İşlevsel çatışma bir organizasyon için iyi olabilir. Sağlıklı fikir alışverişini teşvik eder, havayı temizler ve yaratıcı düşünce ve keskin karar vermeyi destekler. Liderler karar alma süreçleriyle çatışmaya girmeli, diyor Rhode Island'daki Bryant Üniversitesi'nde yönetim profesörü ve eski Harvard Business School profesörü Michael Roberto. Bazı şirketler, kollegial bir kültüre sahip oldukları için gurur duymaktadır ve çatışma fikri onlar için bir anemadır. Ancak, karşıt görüşler başa baş giderken iyi şeyler olur. İlerici liderler gerektiğinde bir ekip içinde nasıl işlevsel çatışmalar yaratacağını bilirler.
Örnek olarak kurşun. Karşıt görüşler üretmek isteyen bir lider davranışı teşvik eder ve ödüllendirir. Kendisiyle hemfikir olmayan diğerleriyle konuşma ve dinleme konusunda proaktifdir. Farklı bir bakış açısı ile karşılaştığında, tartışmanın artılarını ve eksilerini düşünceli bir şekilde değerlendirir. Ayrıca farklı bakış açıları etrafında diyalogu teşvik ediyor.
Karar verme süreçleri sırasında bir şeytanın avukatı atayın. Grubu farklı bir yöne itecek takımda bir kişi tanımlayın. Düşünmeyi sorgulamaya devam etmesi için ona meydan okuyun. Bunu neden yapalım ki? Kim itiraz edecek? Ne kazanabiliriz? Ya işe yaramazsa? Başkalarının roldeki şeytana yardım etmesine izin verin. Şeytanın savunuculuğunun, ekip üyelerinin kararlarının anlamlarını gerçekten düşünmelerini sağlamak için iyi bir iş çıkardığını kabul edin. Bu, herkesin fırsata sahip olması için dönen bir rol olmalıdır.
Rakibin tepkisini rol yapma. Takımı üç gruba ayırın. Grup A'dan yarışmacıyı rol oynamalarını isteyin. B Grubu şirketinizi temsil eder. Ve C Grubu da dış danışmanlardan oluşan bir koleksiyon. Şimdi tartışmaya, “Bu karar rekabet ortamını nasıl değiştirir?” Gibi kritik bir soru sorarak başlayın. Grup A üyeleri, bu soruyu kendi aralarında kilit bir rakip olmuş ve bu bilgiyi casusluk yoluyla edinmiş gibi tartışırlar. B Grubu karar ve vereceği etkiyi tartışıyor. C grubu, her birinden puan toplamak için diğer gruplar arasında dolaşır. Tartışmanın en az 10 dakika sürmesine izin verin. C Grubunun gözlemlerini rapor etmesini ve diğer iki grup dinlerken bulgularını konuşmasını sağlayın. Şimdi tartışmayı tüm takıma aç ve önerileri veya takip öğelerini kaydet.
Rol oynama işlemini tekrarlayın, bu kez A grubunu müşteriyi oynaması için A Grubu, B Grubunu yatırımcı olması ve C Grubu'nu danışman olması için görevlendirin. A ve B grupları, paydaşlar, kararın onları nasıl etkilediğini tartışmaktadır. Rolleri döndürerek bu alıştırmanın etkinliğini artırabilirsiniz. Gerekirse, yeni bir kararın uygulanmasına geçerken paydaş veya rakip alıştırmasını tekrarlayın. Kararsızlığı teşvik etmek istemeseniz de, sürekli büyümeyi ve yeni veri ve bilgi alışverişini teşvik etmek istersiniz.
Avcıları dahil et. Görev güçleri ve özel komiteler kurduğunuzda, negatif olması muhtemel bireyleri de dahil edin. Mesele, direnci ödüllendirmek değil, yeni davranışlar geliştirmek. Naysayers sessizce statükoya uymayacak. Bir planla ilgili olası sorunları ortaya çıkarmak için nayzerleri kullanın ve daha önemlisi, çözümler üretmek için. Bunu yaparken, uzun vadede destek ve daha uygulanabilir kararlar da yaratacaksınız.
İpuçları
-
Birden fazla kişinin haklı olabileceğini kabul edin. Bu, iyi çatışmalara daha elverişli bir tutum yaratır. Çatışmalarla çalışırken açık iletişimi teşvik eden dili kullanmayı öğrenin. Muhaliflere ilk yorumunuz, örneğin “Lütfen daha fazla bilgi verin” olabilir.
Uyarı
Muhalif argümanlar gerçeklere dayanmalıdır. İşlevsel çatışmanın amacı karar vermeyi süresiz olarak geciktirmek değildir. İyi liderler, sonsuz toplantılar ve işlevsel olmayan çatışmalar döngüsünde yakalanan bir gruba müdahale etmeleri gerekebilir.
