İşletme sahipleri genellikle çalışanları motive etmek ve şirketlerinin büyümesine yardımcı olmak için hedefler koyar. Bununla birlikte, hedefler tarafından yönetim veya MBO olarak bilinen felsefe, satışları belirli bir miktarda artırmak gibi birkaç büyük resim hedefi koymaktan ziyade, şirket genelinde hedefleri her düzeyde belirlemektedir. MBO süreci etkili olabilir, ancak tutarlı bir izleme ve güncelleme gerektirdiği için idari güçlüklere de dönüşebilir.
Büyük Çalışan Katılımı
MBO süreci, çalışanların şirket için hedefler koyma ile ilgili her seviyeye ulaşmasına odaklanmaktadır. Bunun bir yararı, işi gerçekten bu hedeflere ulaşmak olan işi olan çalışanlara, bu gücü yalnızca üretim hattından veya satış katından uzaktaki yöneticiler ve üst düzey yöneticiler için ayırmak yerine hedef belirleme gücü vermesidir.. MBO planlama süreci şirket genelinde çalışanları hedeflere ulaşmaya motive edebilir, çünkü hepsi planlarının bölümlerini başarılı görmek isterler.
İzleme Zor
MBO yöntemi, şirketlerin hedeflerine yönelik ilerlemelerini tutarlı bir şekilde izlemelerini ve bu hedefleri desteklemeyen süreçleri ve projeleri gözden geçirmelerini gerektirir. Tutarlı revizyon ve yeniden odaklanma, bir şirketin hedeflerine ulaşma yolunda ilerlemesine yardımcı olabilir. Bununla birlikte, bir şeyin ne zaman ve ne işe yarayıp yaramadığını belirleme konusunda çatışma potansiyeli vardır. Pek çok insan bu sürece yatırım yapmakta ve projeleri erken terk etme baskısı alabilmektedir. Ve bu projelere atanan insanlardan şiddetli bir direnç olabilir.
Sürekli Revizyon Tehlikeleri
Sürekli güncellenen yönetim planları, net hedefleri veya yönleri olmayan bir şirketten ayrılabilir. MBO sürecinin bir eleştirisi, şirketlerin en acil hedeflerine ulaşmadıkları her durumda planlarını değiştirmelerine yol açabileceğidir. İşletmeler, sonunda hiçbir şey başaramadıkları için hedefleri yeniden düzenlemek için çok zaman harcayabilirler. Bazı işletmeler, geleneksel şirket misyon beyanlarında sayısız revizyon gerektirmeyen ve daha az idari yüke neden olan daha az spesifik hedefleri seçti.
Her Durum İçin Değil
Hedeflerin öncülüğü ve yönetimin savunucuları bile, dikkatlice girilmesi gereken bir süreç olduğu konusunda uyardılar. Etkili yönetim danışmanı Peter Drucker, MBO fikrini geliştirmede geniş çapta kredilendirildi. 1945 gibi erken bir tarihte, yöneticilerin günlük aktivitelere o kadar çok karıştığını, bu faaliyetleri şirket hedeflerine ulaşmakla ilişkilendirmeyi unuttuklarını belirtti. Bununla birlikte, "The Economist", Drucker’ın nihayetinde MBO’nun yönetim yetersizliklerini ele alma yöntemi olarak küçümsemediğini söyledi. Yöntemi reddetmedi; daha ziyade, sürece net organizasyonel hedefler girmeden, MBO'nun etkinliğinin keskin bir şekilde sınırlı olacağını söyledi.
