Değişim, şirketler için kaçınılmaz bir sabittir. Bazı örgütsel değişim, ekonomik, teknolojik, kültürel, politik ve sosyal güçler dahil olmak üzere dış etkiler yoluyla teşvik edilir. Değişim, çalışan veya yönetici davranışları ve ihtiyaçları nedeniyle de ortaya çıkabilir. Değişim katalizöründen bağımsız olarak, farklı tiplerde örgütsel değişim modelleri çeşitli ortamlarda sınıflandırılabilir. Değişim modellerinin çeşitleri yoğunluk, etki, maliyet ve karmaşıklığa göre değişir. Örneğin, bazıları uygulamak için daha fazla zaman alabilir ve çalışanların güçlü direnişiyle karşı karşıya kalabilir. Değişim modellerini anlamak, küçük işletmelere ve büyük şirketlerin kuruluşlarını daha verimli planlamalarına ve yönetmelerine yardımcı olabilir.
Değiştirilmiş Değişim Modeli
Değiştirilmiş örgütsel değişim modelleri, başka bir eylem için destek sağlamak amacıyla mevcut bilgi ve deneyimleri aktarır. Aşinalık - değiştirilmiş değişim modellerinin önemli bir bileşeni - çalışanların uyumluluk olasılığının artmasına neden olur. Örneğin, perakende mağazaları düzenli olarak tatil sezonu veya satış için süre uzatabilir; bu arada, yöneticiler programlanmamış bir envanter denetimi yapmak için genişletilmiş programı kullanabilir. Çalışanlar özel etkinlikler için uzatılmış saatler fikrine alışkın olduklarından, iletişim karmaşık değildir. Bu geçici değişimin yönetimi kolaydır ve çalışanlar kısa sürede daha fazla çalışma saatleri fikrine daha az dirençlidir. Değiştirilmiş değişim modeli sadeliği, uygunluğu ve etkiyi göstermektedir. Bu en düşük maliyet, karmaşıklık, direnç ve uygulama zamanını tutar.
Yaratıcı Değişim Modeli
Örgütler, özgün ve çığır açan kavramları ilerletmeye çalışabilir. Gelişmiş konseptler, endüstri standartlarını değiştirebilecekleri durumlarda yaratıcıdır. Buluş konusu değişim modeli karmaşıklık, uygulama ve maliyet açısından orta düzeydedir. Mevcut zorlukları veya sorunları kullanarak, gelişen çözümler için yeni çözümler uyarlanabilir. Yaratıcı çözümler, yeni oldukları için heyecan yaratabilir, ancak başvuru zordur çünkü uygulama zordur. Bu nedenle, ılımlı bir belirsizlik duygusu, direnç ve beklenmeyen maliyetler yönetilmelidir. Yeni teknoloji, organizasyonlardaki yaratıcı değişimin ortak bir nedenidir. Bu tür örgütsel değişim, daktiloların ve kelime işlemcilerin bilgisayarlarla değiştirilmesiyle ortaya çıkar.Bilgisayarlar bilgi paylaşımı ve depolanması ihtiyacını yerine getirdi, ancak başlangıçta programlama becerilerini öğrenmek için gerekli donanım donanımı ve kapsamlı çalışan eğitimi gerekiyordu. Örgütlerde bilgisayar kullanımı statükoya meydan okudu ve daktilolara, kelime işlemcilerine ve kağıt dosyalama sistemlerine alışmış çalışanların direnişiyle karşılaştı. Bilgisayar entegrasyonu yaratıcı bir değişim modeliydi çünkü mevcut örgütsel ihtiyaçlara yeni bir çözümdü, uygulama orta derecede karmaşıktı ve neredeyse her sektörde operasyonel standartları değiştirdi.
Radikal Öncü Değişim Modeli
Radikal öncülük, herhangi bir uygulamanın, endüstrinin veya organizasyonun temelini tamamen yeniden yapılandırabilecek bir değişim modelidir. Bu, tüm değişim modellerinin en karmaşık, en pahalı ve en uçucu olanıdır. Bu, yüksek riskli, yüksek bir ödül bileşenidir ancak yönetimi, çalışanı ve endüstri mirasını tehdit edebilir. Radikal öncülüğünün bir örneği, Henry Ford'un Model T otomobilini icat etmesidir. Bu radikal değişim, at ve araba gibi 18. yüzyıl ulaşım araçlarının temelini aştı. Otomobil, değiştirilmiş ve yaratıcı değişim modelleriyle sürekli taklit edilen olağanüstü bir konsept haline geldi. Bir organizasyonda, radikal öncülük, bir şirketin altyapısını, operasyonlarını ve hatta iletişim uygulamalarını nasıl tasarladığına bakılabilir.
Değişikliği Yönetme
İhtiyaç duyulan değişiklik modelinden bağımsız olarak, yöneticiler değişimi yönetmek için üç aşamalı bir süreç düşünmelidir. İlk olarak, etkinliği veya değişime olan ihtiyacı tanımlayan önemli başarı ölçütleri oluşturarak farkındalık yaratın. Bu, değişim memnuniyetine zemin hazırlayan tutumları, inançları ve çevreyi etkilemek için kullanılan eğitimsel bir süreçtir. Ardından, sürekli eğitim, destek ve örnekler aracılığıyla değişimi uygulayın. Yöneticiler örnek olarak liderlik edebilir ve uyum için ödül sistemleri kurabilir. Son olarak, değişim öğrenme aktiviteleri, olumlu pekiştirme ve istikrar gösterme yoluyla sürekli olarak yönetilir. Bu aşamada, yöneticiler önerilen değişikliği güçlendirmek için ilk adımda oluşturulan kilit başarı önlemlerine başvurabilirler.
