Bu akışkan dünyada, tüm organizasyonlar değişimden etkilenir. Bir örgütün değişme derecesi sıklıkla o örgütün gelişip gelişmeyeceğini veya hatta ayakta kalacağını belirler. 2008’de yapılan Global Global Değişim Çalışması Çalışması’na göre bugünün küresel ekonomisi ve teknolojik gelişmeler nedeniyle “yeni normal” olarak kabul edilirken, örgütsel değişim her zaman sabit olmuştur ve örgütsel değişim modelleri on yıllardır var olmuştur. Örgütsel değişimi anlamak için temel modellerden biri, sosyal bilimci Kurt Lewin'in 1951'de geliştirilen Unfreeze-Change-Refreeze adlı üç aşamalı modelidir.
eritmek
Çözülme, değişiklik yapılmadan önceki aşamayı temsil eder - statükonun bittiği nokta. Kuruluşlar, mevcut yolların neden artık işe yaramayacağını ayrıntılandıran değişim ihtiyacını belirler ve mesajlaşmayı geliştirir. Eski gelenek ve normlar değiştirildi. Bu olurken çalışanlar değişikliklerin kendilerini nasıl etkileyeceği konusunda belirsizlik yaşıyor. Bu belirsizlik sırayla muhalifleri teşvik edebilecek bir değişim korkusuna yol açabilir.
Değişiklik
Değişim aşamasında, kuruluşlar yeni davranışlar içerir ve çalışanların belirsizliği azalır. İletişim ve eğitim, çalışanların değişiklik yapmadaki rollerini anlamalarına yardımcı olmak için çok önemlidir. Kuruluşlar bu anlayışı destekledikçe, insanlar kuruluşun yeni vizyonunu destekleyecek yeni yollardan satın almaya başlar. Çalışanların, değişikliklerin kendilerine nasıl fayda sağlayacağını anlamaları durumunda, değişikliği kabul etmeleri daha muhtemeldir. Bununla birlikte, bazı insanlar - özellikle de statükodan faydalananlar - değişimden olumsuz etkilenebilir ve diğerlerinin yararlarını fark etmesi zaman alacaktır.
dondurursam
Yenileme değişimden sonra gerçekleşir. Örgütlerin değişimi standart olarak belirlediği nokta budur. Etkilenenler yeni çalışma yöntemlerini benimsiyorlar. Ayrıca, davranış değişikliklerinin pekiştirilmesi ve ölçülmesi yer almaktadır. İstenilen davranışlara ulaşmak için teşvik sistemleri devreye sokulur. Performans değerlendirmeleri, promosyonlar ve bonuslar, istenen performans ve sonuçlara dayanmaktadır. Kuruluşlar çabalarını ölçmek ve geleceğe yönelik değişimi sürdürmek için stratejiler oluşturmak için objektif önlemler geliştirir.
hususlar
Lewin’in modeli büyük ölçüde yönetim tarafından yönlendirilen yukarıdan aşağıya bir model olarak görülüyor. Eleştirmenler, modelin “Örgütsel Değişimi Yönetmek” başlıklı makalesinde Michael W. Durant'ın açıkladığı gibi, yönetim dışı çalışanlardan kaynaklanan aşağıdan yukarıya değişiklik gerektiren durumları görmezden geldiğini iddia ediyor. Bu eleştirmenler, başarılı bir şekilde öncü değişimin, katı bir şekilde kontrol edilen doğrusal, mekanik bir olay dizisinin ötesine geçen bir strateji gerektirdiğini savunuyor. Oysa örgütlerin tipik olarak kucakladığı bu mekanik yaklaşımdır. Örgütsel değişim projelerinin çoğunluğu sonuçta başarısız olduğu için, örgütler, örgütsel yöneticiler ve çalışanlar arasında iki yönlü iletişimi kolaylaştıracak değişiklik modellerini benimsemeyi düşünerek, çalışanların değişim sürecinde aktif oyuncular olmalarını sağlayabilir.
