2001 yılında, işletme stratejisi uzmanları ve dengeli puan kartı performans ölçüm sisteminin yaratıcıları olan Robert S. Kaplan ve David P. Norton, “Stratejiye Odaklı Organizasyon” adlı bir kitapta strateji haritaları çıkardı. Bir işletmenin yarattığı her strateji haritası bir Uzun vadeli bir hedefe ulaşmak için bir stratejiyi tanımlamak ve iletmek için kullanılan tek sayfalık diyagram. Bir insan kaynakları departmanında, bir strateji haritası İK stratejisinin stratejik bir iş hedefine nasıl bağlantı kurup değer kattığını açıklar ve gösterir.
Mizanpaj ve Bölmeler
Boş bir strateji haritası, dört yatay bölüme ayrılmış basit bir kutudur; Mali, Müşteri, İç ve Öğrenme ve Büyüme bölümü etiketleri kutunun sol tarafındadır. İlk iki bölüm, şirket hedeflerine uygun çıktılar (finansal ve müşteri odaklı beklentiler) oluşturur. İkinci iki bölüm dahili ve öğrenme ve büyüme girdileri ile İK'nın girdi beklentilerini nasıl karşılamayı planladığını açıklar. Harita, giriş ve çıkış bölümleri ile hedefler arasındaki ilişkileri oluşturmak ve tanımlamak için metin kutuları ve bağlantı çizgileri kullanır.
Finansal Beklentileri ve Hedefleri Belirleyin
Grafiği kullanarak, şirketin stratejik planında tanımlanan uzun vadeli bir hedefe ulaşmak için gereken finansal çıktıları belirtin. Örgütsel değeri en üst düzeye çıkarmak gibi bir amaç için, şirket tarafından belirtilen çıktı gereklilikleri, artan brüt gelirleri, üretkenliği ve maliyetleri düşürmeyi içerebilir. İK'nın hangi sonucun ne kadarını etkileyeceğine karar verin. Bu beklentileri ve dolar miktarlarını uygun çıktı gereksiniminin altına girin. Örneğin, İK, ciro oranlarını yüzde 10 azaltmayı taahhüt edebilir; mevcut maliyet tahminlerine göre işe alım ve işe alma masraflarını yıllık 25.000 ABD Doları azaltabilirsiniz.
Müşteri Odaklı Beklentileri Tanımlayın ve Belirleyin
Her finansal beklenti için, İK müşterisinin kim olduğunu ve İK'nın finansal taahhütlerini yerine getirdiğinden emin olmak için ne yapacağını tanımlayın. JungleRedCommunication.com 'un yazar ve kurucu ortağı Jeremy Hunter'ın belirttiği gibi, İK müşterisi çoğu zaman bir insan değildir, bunun yerine çalışanların katılımı, sağlıklı yaşam veya çeşitlilik gibi çalışanlarla ilgili bir “şey” dir. Örneğin, çalışan bağlılığının artmasının ciro oranlarını azaltacağını veya daha sağlıklı bir işgücünün verimliliği artıracağını söyleyebilirsiniz.
Dahili girişler
İK'nın müşteri odaklı çıktılar elde etmek için atması gereken adımları açıklayın. Hunter'a göre, iç girdiler bir sistemi uygulamak için gereken teknoloji ya da eğitim değil, üst düzey basamaklardır. Örneğin, İK liderlik gelişimi, bir çalışan tanıma programı ve iyileştirilmiş performans değerlendirmelerinin çalışanların katılımını arttırmak için uygun adımlar olduğuna karar verebilir, bu da ciro oranlarını azaltır. Aynı şekilde, sağlıklı yaşam programı, yıllık sağlık ve güvenlik fuarı ve çalışan personel güvenliği ekipleri daha sağlıklı bir işgücü yaratmaktadır.
Öğrenme ve Büyüme Girişimlerini Kurma
İç girdileri bir hedeften gerçeğe dönüştürmek için İK'nın ne yapması gerektiğini belirleyerek strateji haritasını tamamlayın. Öğrenme ve büyüme girişimlerinin, nasıl yapılır listesi değil, bu hedeflere ulaşmak için gereken özel bilgi, beceri ve yetenekler olduğunu unutmayın. Strateji haritasını bir uygulama aracı olarak kullandığınızda, nasıl yapılır listesi daha sonra gelir. Örneğin, bir liderlik gelişimi hedefi; rehberlik, çevrimiçi bir yönetim eğitimi programı ve yönetim uzmanlığı, iletişim ve insan becerileri ve liderlik rollerinin gerektirdiği iş süreci bilgisini geliştirmek için yetkinlik bazlı performans değerlendirmeleri gerektirebilir.
