Bir şirket diğerini satın aldığında bir satın alma gerçekleşir. İki şirket bir şirkette birleşmeyi kabul ettiğinde birleşirler. Bu kurumsal eylemlerin nedenleri, rekabeti elde ederek ortadan kaldırmak için stratejik bir planı, başka bir coğrafi alana veya ürün hattına genişleme arzusunu ya da mal sahibinin emekliliği ya da şirket finansal zorlukları nedeniyle şirketi satma ya da birleştirme gereğini içeriyor. Her iki şirket de ciddi risklerle karşı karşıya. Bir şirketin bir başkasını satın almak istemesi, bir şirketin kendisini almasıyla alışılmadık bir durum değildir ve satın alma planları bazen birleşebilir hale gelir.
Pervasız Coşku
Birleşme ve Satın Alma olarak da bilinen birleşme ve devralmalar, şirket yönetimi başka bir şirket edinmeye, edinilmeye veya birleşmeye karar verdiğinde stratejik planlama oturumlarında başlar. Bir sonraki adım, birleşme ve satın alma işleri konusunda uzmanlaşmış bir yatırım bankacısı veya avukat tutuyor. Tüm süreç uzun, zaman alıcı ve stresli. M&A uzmanlarının çoğu, en tehlikeli kısmın proje yorgunluğu olduğunu söylüyor ve bu da şirket yönetiminin yalnızca görevi üstlenmek üzere adaylara karar vermesine neden oluyor. Proje yorgunluğundan doğan dikkatsiz coşku, birleşme veya satın almaların başarısız olmasının ana nedenlerinden biridir.
Yatırım getirisi
Yanlış satın alma bir şirketin karlılığına ciddi şekilde zarar verebilir. AT&T NCR'yi satın aldığında, beş yıl boyunca toplam 2 milyar dolar tutarında sürekli biriken zarardan sonra, AT&T başarısızlığı kabul etti ve NCR'daki hissesini sattı. Time Warner'ın AOL satın alması da yıllarca süren kayıplara ve sonunda AOL'nin mahremiyetine yol açtı.
M&A endüstrisindeki tartışmalar, ayrıntılı durum tespiti ve müzakerelerin yapılıp yapılmayacağı ya da daha sonra sonuçları hakkında endişe duyan ilk şirkete girip satın almak ya da bir araya gelip gelmemek üzerine yoğunlaşıyor. Deloitte & Touche LLP, bir aday şirketin tüm bölümlerinin incelenmesini içeren ve birden fazla düzeyde planlı risk yönetimi içeren geniş tabanlı bir yaklaşıma danışmanlık yapmaktadır.
Kurumsal Entegrasyon
Birleşme ve satın alma projelerinde ikinci ana risk, şirketlerin zayıf entegrasyonudur. Bunun bir örneği, bir şirketin geliştirdiği belirli bir teknoloji için başka bir şirket edinmesi ve daha sonra iki şirketin birleştirilmesi karmaşasında, hedeflenen teknoloji varlığını yaratan departmanı yanlışlıkla kapatmasıdır. Zayıf entegrasyonun diğer örnekleri, Alman verimliliğinin Amerikan sendika çalışma kuralları ile başa baş bir araya geldiği Daimler Benz-Chrysler birleşmesinde olduğu gibi şirket kültürü çatışmalarıdır. Ortak entegrasyon başarısızlığının üçüncü bir örneği, yenisiyle değil, eski şirketle iş yapmayı seven önemli müşterilerin kaybıdır. Çözüm, projenin her bir parçasını izleyen merkezi bir entegrasyon yönetim ekibiyle, kararların detaylı planlanması ve test edilmesidir.
Yasal Sürprizler
Durum tespiti çabası ne kadar dikkatli olursa olsun, hemen hemen her birleşme ve satın alma yasal sürprizlerle karşılaşır. Bunlar genellikle davacıların aniden karar vermeye karar verdikleri davalar şeklindedir, çünkü şirketlerin birleşmesi eklemek için daha fazla varlık sunmuştur. Kullanım süresi dolan patentler, iptal edilmiş lisanslar, bildirilmemiş sahtekarlık, başka bir şirketin patent ve ihlal sınıfının davalarına aykırılık bekleyebilirsiniz. Risk yönetimi, bu durumda, yaratılabilecek en iyi anlaşma sözleşmelerini içerir, bu nedenle iyi bir M&A avukatı bu kadar gerekli ve pahalıdır.
