Yıllık planlama süreci olarak da bilinen bir kuruluşta bütçeleme, yöneticilere şirketi işletmek için bir plan sağlamak üzere tasarlanmıştır. Bütçe, şirketin, gelir elde etmek için neyi harcamak istediğini, öngörülen gelirlerin ne olduğunu ve şirketin, gelir hedeflerine ulaşması durumunda kazanacağı karı gösterir. Bütçeleme sisteminin birkaç yıldan beri uygulandığı şirketler içinde bile, süreç tamamen verimli değildir.
Geleneksel Yaklaşım Özetlendi
Bütçelemeye geleneksel yaklaşım, yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya bütçeleme yöntemlerinin bir karışımıdır. Yukarıdan aşağıya, üst yönetimin yıl için hedefler belirlediği ve onları komuta zincirinden ilettiği anlamına gelir. Aşağıdan yukarıya bütçelemede, departman yöneticileri sorumlu oldukları işletme segmenti için bütçeler hazırlar ve bütçeyi şirket çapında bir bütçe veya plana dahil etmek için üst yönetime gönderir.
Gerçekçi Olmayan Hedefler
Üst düzey yöneticiler tarafından belirlenen hedefler arasında belirli gelir büyüme hedeflerinin yanı sıra harcamalarla ilgili kılavuzlar bulunmaktadır. Bir şirket gelirlerini yüzde 10 arttırma veya maliyetleri yüzde 5 azaltma hedefini belirleyebilir. En üstteki insanlar, sonuçları elde etme sorumluluğuna sahip departman yöneticilerinden girdi talep etmedikleri sürece, hedeflerin düşük seviye yöneticiler tarafından keyfi, haksız ve ulaşılamaz olarak görülmesi muhtemeldir.
Dahil değil
Aşağıdan yukarıya yaklaşım, yalnızca yönetim personelinin departman bütçelerini üretmeye katkıda bulunduğu anlamına gelebilir - yönetim seviyesinin altındaki çalışanlar sürece dahil edilmez. Bu çalışanlar genellikle daha gerçekçi ve ulaşılabilir bir planla sonuçlanabilecek önemli bilgilere sahiptir. Örneğin, satış personeli, bazı ürünlerin müşterilerin popülaritesini düşürmeye başladığını biliyor, bu nedenle daha fazla büyüme potansiyeli olan ürünlere pazarlama kaynakları dağıtılmalıdır.
Bütçe Her Zaman Artar
Bütçelerini hazırlamak için, departman yöneticileri genellikle geçen yılın bütçesini alır ve varsayılan maliyet artışlarını karşılamak için yüzde 8 gibi artımlı bir miktar ekler. Fonların israf edildiği herhangi bir alan olup olmadığını görmek için tüm satır öğesi harcamalarını incelemeye zaman ayırmazlar. Yapmaları gereken, verimlilik artışı veya gelir artışına katkıda bulunmayan harcamaları araştırmak ve bunları gelecek yıl bütçesinden kesmek, yüzde 8'i eklemek değil.
Dolgu, ardından Kesme
Tecrübeli departman yöneticileri “bütçe oyunu” oynamak konusunda ustalar. Üst yönetimin sundukları bütçeyi alacağını ve ondan belli bir miktarını keseceğini biliyorlar, bu yüzden gerçekten ihtiyaç duyduklarından daha fazlasını istiyorlar. Gözden geçirilmiş bütçe onaylandığında, ilk istedikleri her şeyi aldıkları ortaya çıktı. Bu, gerçekçi bir gider tahmini sunma çabalarında samimi olan ve bütçelerinin azaltılmasıyla ilgilenen diğer yöneticileri cezalandırır.
katılık
Şirketler bütçeyi bir kılavuzdan çok cezai bir araç olarak kullanabilirler. Tam olarak tahmin sonuçlarına ulaşmayan yöneticiler, üst yönetimden ağır eleştirilere maruz kalmaktadır ve hatta düşük performans incelemeleri bile alabilirler. Gerçek şu ki, bir iş nadiren öngörü numaralarına ulaşır. Çok fazla değişken, rakiplerin güçlenmesi veya ekonominin güçlenmesi dahil olmak üzere şirketin performansını etkiler. Üst yönetim, bir departman yöneticisinin performansını değerlendirirken bu faktörleri göz önünde bulundurmalı ve yalnızca bütçedeki değişikliklere bakmamalıdır.
