Bir organizasyondaki bir şeyi değiştirmek gerektiğinde, değişime karşı doğal bir direniş vardır ve bu direnç değişimin savunucuları ile direnenler arasında bir çatışmaya yol açar. Değişimin nasıl ele alındığı organizasyonun türü ve değişimin önemi gibi birçok faktöre bağlıdır. Eğer organizasyonun finansmanını uygulanabilir bir seviyede tutmak için değişiklik gerekliyse, değişiklik gecikmesi feci olabilir. John P. Kotter ve Leonard A. Schlesinger örgütsel yönetim konusunda uzmandır ve değişim için altı yaklaşım belirlediler.
Gerekli değişikliklerin amacını kuruluşun üyeleriyle paylaşın. Değişikliğin reddedilmesi durumunda ortaya çıkabilecek olası sorunları açıklayın. Kotter ve Schlesinger tarafından listelenen ilk yaklaşım Eğitim ve İletişim yaklaşımıdır. Değişim, örgütsel liderlerin iletişim eksikliği ile birlikte uygulandığında, üyeler tehlikede olanın farkında olmadıkça, direniş sert bir şekilde ortaya çıkıyor. Değişikliğin uygulanmasından önce eğitmek ve iletişim kurmak önemlidir.
Fikir isteyin. Örgütün üyelerine sorunun ne olduğu söylendikten sonra, eğitim ve iletişim yoluyla, değişime katılmalarını ve sürece dahil olmalarını istemek değişime karşı direnci kırmaya hizmet edebilir. İkinci yaklaşım Katılım ve Katılım olarak adlandırılır. Üyeler, değişimin bir parçası olduklarını hissediyorlarsa, en radikal değişiklikleri bile desteklemeleri daha muhtemeldir. Bu üyelerin bazılarına etkinlikler veya işler atayın ve onlardan gelişmeleri düzenli olarak bildirmelerini isteyin.
Liderlerin kararlarını desteklemek için yönetim hazırlarken aynı zamanda çalışanların kaygılarına da açık olun. Bu üçüncü yaklaşıma Kolaylaştırma ve Destek denir. Yönetim, kurumun zamanında özel eğitim oturumları aracılığıyla değişimi kolaylaştırmaya yardımcı olabilir.
Değişimden zararlı bir etki algılayanlarla müzakere edin. Bazen bir değişiklik bazı üyelerin bir şeyi kaybetmesini gerektirebilir. Eğer üyeler iletişimi aldıysa ve girdi istendiyse, bazen daha arzu edilen bir etki değişikliğinin bir sonucu olarak istenmeyen bir etkide bulunmak için yapılan müzakere, isteksiz bir üyenin teslim olmasına neden olabilir. Bu yaklaşıma Müzakere ve Anlaşma yaklaşımı denir. Bu, değişime yaklaşan "güzel" seçeneklerin sonuncusu.
Değişime en dirençli olanların katılımını destekleyin. Bu yaklaşıma Manipülasyon ve İşbirliği denir. Yönetim, dirençleri basitçe görünüm adına bir değişim yönetimi planlama grubunun bir parçası olmaya çağırmaktadır. Bu dirençlere değişim sürecinde sembolik ama önemli bir rol verilmemektedir. Bu, ancak dirençlerin değişim çabalarında ek veya daha fazla direnç oluşturma kabiliyetine sahip olmadığı durumlarda yapılır.
Dirençlerin katılımını zorlayın. Bu, Açık ve Kapalı Zorlama olarak adlandırılan yaklaşımdır. Değişim hızının çok önemli olduğu durumlarda kullanılır. Bunun en önemli örneği Lee Iacocca'nın Chrysler'i CEO olarak görevlendirmesidir. Sendikalar, şirket iflasa yönelirken grev yapmakla tehdit ediyorlardı. Sendika sözleşmeleri, çalışanların kıdem tazminatı paketlerini alacağı anlamına geldiğinden, kapalı bir Chrysler yine de onlara borç vermeye borçlu olacaktı. Iacocca tüm çalışanların önünde durdu ve yüzlerce işi saatte 14 dolara çıkardığını bildirdi. Ayrıca, bundan daha fazla işi olmadığı için şirketi kapatıp iflas edeceği konusunda ısrar etti. Daha sonra onlara, o yılki maaşının bir dolar olduğunu söyledi. Değişime direnmedi ve etkili bir şekilde Chrysler’i iflastan kurtardı.
