İşinizin çok hızlı bir şekilde büyüdüğünü hayal edin - o kadar hızlı ki, aslında uluslararası olmaya karar verdiniz. Yurtdışında perakende satış yerleri, üretim tesisleri veya dağıtım ortakları kurmak, işinizi yeni pazarlara, yeni kaynaklara ve yeni kar yollarına açıyor.
Ancak insan kaynakları için bazı zorluklar ortaya çıkarmaktadır. Şirketin yurtdışındaki operasyonlarını nasıl yapıyorsunuz? Onları nasıl yönetiyorsunuz? Bir seçenek, policentrik yaklaşım olarak bilinen bir personel sistemini kullanarak operasyonları ev sahibi ülke yöneticilerine devretmektir. Doğru yapıldığında, policentrik model maliyetleri azaltmanıza ve yerel kültürlere cevap vermenize yardımcı olabilir.
İpuçları
-
Olmasına rağmen daha ucuz ve daha başarılı Yerel yöneticileri, yurtdışındaki yöneticileri yurtdışından çıkarmaktan daha fazla kullanmak için, policentric yaklaşım, bağlı ortaklığı şirketin genel merkezinden ayırma eğilimindedir ve yöneticiler kırılmaz bir cam tavanla karşı karşıya kalmaktadır.
Uluslararası Bir Firmanın Yaşam Döngüsü
ABD'deki bir şirketin Arjantin'de bir fabrika edinmek istediğini söyleyin. İşletme ilk geçici adımlarını Güney Amerika'ya attığında, başlangıçta yeni konum ve pazarları kapsaması için işletme dışından temsilcilerle birlikte çalışacak. İş ortağı veya danışman olabilecek bu temsilciler, genellikle ev sahibi ülkede bulunur ve o ülkeyi anlar. İnsan kaynakları henüz tartışılmaz tarafta bir sorun sunmuyor.
Bir noktada, işletme yurtdışında kendi operasyonlarını başlatıyor. Şimdi, bir kullanmaya başlar Etnosentrik yaklaşım, Şirketin en önemli pozisyonlarını bu örnekte ev sahibi ülkeye taşınan ABD'li menajerler - Arjantin ile doldurduğu yer. Karargah ABD'de kalmaya devam ediyor ve işletme, hiçbir Arjantinli çalışanı karargahına getirmeyecek.
Policentrik Bir Yaklaşıma Doğru Hareket Etme
İş sahibi ev sahibi ülkede kuruldukça, iştiraki yönetmek için operasyonları Arjantin vatandaşlarına devretmeyi seçebilir. Bu bilinen çok merkezli yaklaşım personel için. Yerel yöneticiler, iştiraki idare edecekler; ABD vatandaşları ise küresel operasyonları memleket merkezindeki merkezden denetlemeye devam edecek. Buradaki fikir maliyetleri azaltmak ve işletmenin yerel kültüre yanıt vermesine yardımcı olmaktır.
Son olarak, tamamen küreselleşmiş bir işletme, menşei ülkesinden bağımsız olarak, uluslararası organizasyondaki işler için en iyi kişileri arayacaktır. Gerçek ile jeosantrik yaklaşımhem ABD hem de Arjantinli çalışanlar, Arjantin iştiraki ve ABD merkezindeki işlerde eşit bir bıçaklamaya sahip olacak. Bu politika, becerilerin en iyi şekilde kullanılması bakış açısından çekicidir, ancak her zaman pratik değildir.
İşletmeler Neden Policentric Yaklaşımı Seçiyor?
İşletmeler policentric yaklaşımını iki nedenden ötürü seçiyor: daha ucuz ve daha başarılı Yerel yöneticileri, yurtdışındaki yöneticileri yurtdışına çıkarmaktan daha fazla kullanmak. Yerel personele yerel oranlarda ödeme yapılır; bu, bağlı ortaklığın ana şirkete kıyasla daha düşük ücret skalasına sahip bir bölgede bulunması durumunda, maaş bordrosunu azaltır. Ayrıca, eğer ülke müdürlerinin yurtdışına taşınmaları için yoğun bir şekilde teşvik edilmeleri gerekiyorsa, şirketi onbinlerce dolardan kurtarabilecek bir yer değiştirme paketi yok.
Daha da önemlisi, ABD'den yöneticilerin yurtdışına yurt dışına çıkmaları istendiğinde yüksek bir başarısızlık oranı söz konusudur. Araştırmalar, etnosentrik yaklaşımı benimseyen tüm ABD çokuluslu işletmelerinin dörtte üçünün yüzde 10 veya daha fazla başarısızlık oranı, ve işletmeler yabancı kayıtlara personel alımı konusunda giderek daha zor zamanlar yaşamaktadır.
Yurtdışı Arıza Sebepleri Nelerdir?
Yurtdışı başarısızlığın ana nedenleri:
- Yönetici yeni ülke kültürüne uyum sağlayamaz.
- Yöneticinin ortağı veya çocukları yeni ülkeye uyum sağlayamaz. Örneğin, çocuklar yeni okullarını sevmiyorlar veya eşleri kariyere zarar veriyor.
- Çocukların denizaşırı görevlendirme sırasında yatılı okula gönderilmesi durumunda ailelerin bölünmesi gibi diğer aile sorunları ortaya çıkar.
- Çalışma ortamı, yöneticinin alıştığından farklıdır ve bu sorunlar dil engelleri ve sınırlı bir destek ağı ile daha da kötüleşir.
- Yönetici, büyük deniz aşırı sorumluluklarla gelen zorlukları hafife alıyor.
Yurtdışı başarısızlığın birçok etkisi vardır ve yerine koyma yöneticisinin seçilme ve eğitim maliyeti genellikle buzdağının görünen kısmıdır. Bir yönetici ayrıldığında organizasyonlar büyük bir bozulma ile karşı karşıya kalabilir ve üretkenliğin düşmesine, müşteri ilişkilerinin bozulmasına ve moral çökmesine neden olabilir. Bazı tahminlere göre, başarısız bir gurubun değiştirilmesinin, müdür başına 40.000 ila 1 milyon dolar arasında maliyeti olabilir.
Bu zemine karşı, çok merkezli modelin neden daha ucuz ve daha başarılı bir seçenek olduğunu görebilirsiniz.
Yöneticiler için Cam Tavan
Policentric yaklaşımın maliyet ve uzun ömür açısından yararları olmasına rağmen, yöneticinin kendisi için önemli dezavantajları olabilir. İlk önce dikenli sayı kariyer hareketliliği. Yerel yönetici ev sahibi ülkenin faaliyetlerine etkin bir şekilde zincirlenirse, yabancı deneyimini nasıl kazanabilir? Policentric yaklaşım, ülke ile ev sahibi ülke arasındaki hareketi kısıtlamaktadır. Bu nedenle, yerel bir yöneticinin, kendi bağlı ortaklığındaki üst düzey konumların ötesine geçmesi neredeyse imkansız hale gelir.
Eğer yan yöneticiler ve yöneticiler cam tavan konusunda kırgın hissediyorlarsa, bir sorununuz olur. Yüksek ciro oranları ve düşük moral, kısıtlı kariyer hareketliliğinin doğal sonucudur.
Genel Müdürlüğü Yabancı İştiraklerden İzole Ediyor
Yerel yöneticiler yerel pazarları daha iyi anlayabildiklerinden, policentric yaklaşımı tehlikeleri azaltmanın iyi bir yoludur. kültürel miyopi. Miyopi, şirket, ev sahibi ülkedeki pazarlama ve operasyonlara farklı yaklaşımlar gerektiren kültürel farklılıkları anlayamadığında ortaya çıkar. Policentrik yönetimi yerelde tutmak, daha az dil engeli olduğu anlamına gelir ve çokuluslu ülkenin ev sahibi ülkede güçlü kültürel bağlantılar kurmasına izin verir.
İşin ters tarafı, ev sahibi ülke yöneticilerinin esasen kendi işlerini yapmaları için kalmasıdır.Ev sahibi ülke ile veli yöneticiler arasında bir boşluk oluşabilir ve bu da merkez personelinin ev sahibi ülke paydaşlarıyla etkili bir şekilde iletişim kurmasını veya stratejik kararlar almasını zorlaştırır.
Entegrasyon söz konusu olduğunda, policentrik yaklaşım tipik olarak etnosentrik yaklaşımdan daha kötüdür. Memleket yöneticileri yurtdışında görev aldıklarında, karargahın kültürünü ve politikalarını da beraberinde getiriyorlar. Bu yöneticiler, iştiraki merkezin çıkarları ile daha önce hiç yaşamamış ya da çalışmamış bir idareciye göre daha iyi bir şansa sahipler.
Karar Verme veya Raporlamada Tutarlılık Yok
Kullanılan personel modeli ne olursa olsun, şirket genel olarak işletme politikalarını ana şirketten alacak ve bunları daha fazla bağlı kuruluşun gereklerine uygun olacak şekilde uyarlayacaktır. Bu, iştiraklerde tutarlılık sağlar.
Çok merkezli bir politika ile, aynı tarifi takip eden bağlı kuruluşlar olarak kazanılması gereken ölçek ekonomileri kayboluyor. Çeşitli iştiraklerdeki yapıların raporlanmasında tutarsızlık olabilir.
Ayrıca yerel personelin kendi başlarına dokunma tehlikesiyle karşı karşıya kalma riski de vardır. Örneğin, ev sahibi yöneticisinin referans çerçevesine eğilimli kendi işe alım ve tanıtım standartlarını oluşturabilirler. Karargâhın cinsiyet eşitliği konusunda sıcak olduğunu ve üst düzey yönetime kadar kuruluşun her kademesinde kadınların temsil edilmesini sağladığını varsayalım. Bu politika Amerika Birleşik Devletleri'nde iyi bir şekilde ortaya çıkabilir, ancak Hindistan gibi ülkeler ülke kültürüne gömülü önyargılar nedeniyle çeşitlilik ve katılım standartlarıyla tarihsel olarak mücadele etti.
Farklı düşünce süreçlerinden dolayı bağlı ortaklık ile ana firma arasında bir çatışma oluşması riski vardır.
