Yalın üretim, yüksek kalite standartlarını koruyarak üretim zamanını ve maliyetini azaltmak için tasarlanmış bir dizi ilgili uygulamadır. Montaj hattını tanıtmasıyla birlikte Henry Ford, Amerika’daki yalın üretimin babası olarak kabul edilir, ancak ABD ve Japonya’da yıllar boyunca yeni stratejiler getirildi. Hepsi, üretimin her aşamasında atık ve ürün kusurlarını en aza indirgemek ve en uygun verimi sağlamak için nihai hedefine sahiptir.
Kaizen
Japonca “değişim” veya “iyileştirme” terimi olan Kaizen, yalın üretim için bir çeşit plan görevi görür. Üretim iyileştirmelerinin sürekli olması gerektiği ve felsefe dayalı olması kritik öneme sahip olduğu için felsefeye dayanır, çünkü durum hakkında en iyi görüşe sahiptirler. Nihai amaç israfı azaltmak ve süreç akışını iyileştirmektir. Mevcut üretimin her aşaması, üretim zamanı ve kat edilen mesafe, hurda oranı, değişimler, darboğazlar ve ürün kalitesi gibi ölçülen faktörlerle belgelenir. Proses akışı değişiklikleri yapıldığında, kazanımların kanıtlanması ve nicelleştirilmesi için yeni ölçümler geliştirilir. Bir otomotiv hattında, üretim süresini azaltmak için tekerlek ve aks montaj iş istasyonları arasında daha yakın bir fiziksel yakınlık gerektirebilir.
5S İşyeri Organizasyonu
5S işyeri organizasyonunun arkasındaki itici güç felsefesi, verimsiz işyerlerinin verimli üretim sağlayamamasıdır. Tesis yönetimi, gerçek bir değişiklik yapılmadan önce fiziksel çevreyi düzenlemek için aşağıdaki beş adımı atmalıdır: sıralama, düzen, parlaklık, standartlaştırma ve sürdürme. Sıralama, sorunsuz ve verimli iş akışı için istasyonlar tasarlamayı içerir. Her takım, işe olan değeri nedeniyle incelenir ve alakasız nesneler kaldırılır. Düzenleme kavramı, uygun depolama ve kolay erişilebilirlik için kritik araç ve gereçlerin organize edilmesini içerir. Parlama, bitki temizliğini ifade eder. Daha çekici bir çalışma ortamı yaratmanın yanı sıra, makine sızıntılarını ve diğer arızaları görmeyi kolaylaştırır. Standardizasyon, ilk üç “S” stratejisinin etkisini koruyacak uygulamaları resmileştirme ve sorumlulukları vermenin bir yoludur. Sürdürmek, bu verimlilik uygulamalarını sürdürme ve sürekli olarak iyileştirme yeteneğidir. Araba fabrikası örneğinde gereken minimum adım ve işlem sayısı nedir? Daha fazla şey verimsizlik nedeniyle durdurulur.
Hücresel imalat
“Sürekli ürün akışı” olarak da bilinen hücresel üretim, maksimum verimlilik için, üretimin her aşamasının bitişik aşamalarla düzgün bir şekilde çalışması gerektiğini kabul eder. Bunu akılda tutarak, üreticiler fabrikalarını, üretimin bir iş istasyonundan veya “hücreden” diğerine hızlı ve kolay bir şekilde akması için yapılandırırlar. Arıza sürelerini önlemek için makine ve ekipman düzenli olarak muhafaza edilir ve tesis, envanterin verimli bir şekilde hazırlanması için tasarlanmıştır. Otomobil fabrikası örneğindeki hammaddeler, en stratejik iş akışı için gereken yere konumlandırılmıştır.
Tam Zamanında Üretim
Tam zamanında üretim stratejisi, 1970'lerde Japon otomobil üreticisi Toyota tarafından envanter maliyetlerini tıraş etmenin bir yolu olarak geliştirildi. Hemen kullanılamayacak ve satılamayacak ham madde alım ve tutma maliyetine ek olarak, üreticilerin envanteri kullanma ve saklama işçilik maliyetlerini ve bu malzemeyi depolamanın fiziksel maliyetini de üstlenmeleri gerekir. Tam zamanında üretimin arkasındaki felsefe, yalnızca üretimin her aşaması için gereken minimum miktarda malzeme satın almak ve depolamaktır. Bu, hücreler arasında yakın bir ilişki gerektirir, böylece çalışma, malzeme sıkıntısından kaynaklanan darboğazlar olmadan aşamadan aşamaya akar. Başka bir deyişle, karbüratörler depoya pahalı ve hantaldırlar, bu nedenle otomatik tesis örneği günlük teslim alacak ve 24 saat içinde envanteri devralacak.
