Uzun süredir var olan şirketler ve kuruluşlar, çoğu kez belgelenmemiş ve tam olarak anlaşılmayan süreçlerle görevlerini yerine getiriyorlar. Zaman içinde maliyetli olan basit bir temizlik işi olsun ya da büyük imalatçıları ya da işletmeleri analiz etmek, diğer kuruluşlardaki süreç iyileştirme örneklerine bakmak, kendi kuruluşunuzun nasıl işlediğine dair öngörüleri tetikleyebilir.
Temel Süreç İyileştirme
Süreç iyileştirme programlarının bir yönü, sorunların kök nedenlerini belirlemektir. Buna kök neden analizi denir. Geri Kalanımız İçin Yönetim web sitesi, bir şehir hükümeti ortamında kök neden analizine bir örnek verir.
Bu örnekte, şehir parktaki bronz bir heykelden kuş kalıntılarını temizlemek için çok fazla para harcıyordu. Şehir, temizliği daha hızlı ve kolay hale getirmek için farklı kaplamalar denedi. Kuşları korkutmak için gürültü jeneratörlerini denedi. Kent birkaç gün boyunca parkta elektrik kesintisi yaşadığında, heykeli temizlemekle görevli personel heykele daha az düşme olduğunu fark etti. Analizden sonra, yönetim akşam saatlerinde heykele ait ışıkları açmaya karar verdi. Bu politika daha az kuş pisliği ve daha hızlı, daha verimli temizlik sağlar. Alacakaranlıktaki ışıklar, kuşların beslendiği böcekleri çekiyordu. Aydınlatma planını değiştirerek, kuşların doğal beslenme süreleri boyunca heykelin etrafında daha az böcek çektiler ve heykelin üzerinde daha az kuş pisliği oluşmasına neden oldular.
Muhasebe Verimliliği
Uluslararası Performans Geliştirme Derneği, bir telefon şirketinden bir süreç iyileştirme örneği gösteriyor. Bu gelişme, iki muhasebe merkezinde ayda 3.5 milyon telefon faturası işleyen şirketin 500 kişilik muhasebe bölümünde yapıldı. Süreç iyileştirme hedefi, fatura maliyetlerini azaltmaktı.
Yöneticiler çeşitli işlemlerin işlevler arası akış şemaları oluşturduğunda, sıçrayan kontrollerle başa çıkma sürecinde bir takım sorunlar ortaya çıktı. Analiz, iki merkezin zıplayan kontrolleri ele almak için farklı işlemler kullandığını gösterdi. Bu işlem farklılıkları, merkezi ve otomatik bir sistemin işlem merkezlerini ve iki merkezdeki iş yüklerini azaltabileceğini göstermiştir. Mevcut ve gözden geçirilmiş süreçlerin analizi, muhasebe departmanının diğer departmanlar tarafından yapılması gereken ve gerçekte gerçekleştirilmesi gereken işleri gerçekleştirdiği durumları da belirledi, bu nedenle tekrarlanan çabalar nedeniyle maliyetleri arttırdı.
Bileşen Yenilemesi
Bir sürecin yeniden mühendislik çalışmasının bir parçası olarak, büyük bir üretici farklı fabrika fonksiyonlarının akış şeması süreç şemalarını yarattı ve daha sonra çapraz fonksiyonel işlem şemaları yarattı. Montajcıların bağlantı elemanı kovalarını doldurma yöntemine bakıldığında, yöneticiler her montajcının kovaın düşük olduğunu fark edeceğini, kepçeyi merkezi bir yere taşıdığını ve montaj istasyonuna geri dönmeden önce kepçeyi yeniden doldurduğunu keşfetti. Her montajcı kovasını iki veya üç günde bir doldurdu ve görevi tamamlamak için beş ila 10 dakika sürdü. Her montajcı, bağlantı elemanı tedarikini tekrar doldurmak için yılda 1 ila 2 iş günü eşdeğerini alıyordu. Binlerce montajcıyla, toplam montaj süresi kaybolduğu zaman, bir düzine çalışanın yıl boyunca boşta kalmasına eşitti. Bağlantı elemanlarını taşımak için büyük bir arabaya yatırım yaparak, bir montajcının bağlantı elemanlarının düşük olduğunu belirtmek için arabayı iten bir çalışanı ve sarı kart sistemini çalıştıran şirket, kaybedilen sürede yılda yaklaşık 500.000 $ tasarruf sağladı.
