Çalışanlarınızın şirketinizin başarısındaki finansal ve duygusal riskleri arttıkça, işleri de o kadar iyi olacaktır. Basit ve anlaşılır bir ücret ödemek, çalışanları sadece bir işi sürdürmek için gerekli olan asgari işi göstermek, saatlemek ve yapmaktan ödüllendirir. Kazanç paylaşım planları ne motive eden ne de ilham veren basit ödeme yapılarına bir alternatif sunar. Quality Digest, bu planların çalışan kazancını performans ve çıktıya bağlayan güçlü araçlar olduğunu açıklıyor. Paylaşmak için klasik bir geleneksel yaklaşım kullanabilir veya şirketinizin benzersiz zorluklarına ve performans ölçütlerine göre kendi planınızı oluşturabilirsiniz.
Scanlon Planı
Scanlon planı, yaygın olarak kullanılan ilk kazanç paylaşım planıydı. İlave kazancı, işçilik maliyetinin üretim değerine oranına bağlar. İşçilerin aldığı saatlik ücrete göre ürettikleri miktar ne kadar yüksek olursa, kazandıkları ekstra tazminat da o kadar yüksek olur. Örneğin, kazanç paylaşım ücretini, bunları üretmeye başlayan bordro saatlerinin maliyetine göre üretilen yüksüklerin sayısına dayandırabilirsiniz. Eğer çalışanlarınız iki saatte bir saatte 15 dolarlık bir işçilik maliyeti karşılığında iki saatte 200 yüksük üretiyorlarsa, iki saatte 150 yüksük üretmekten daha yüksek bir bonus ve iki saatte 300 yüksük üretmekten daha düşük bir bonus kazanacaklar.
Kazanç paylaşma planı olmadan, saatlik bir ücrete göre kesinlikle ödeme yapan çalışanların daha az zamanda daha fazla yüksük üretmek için çok az nedenleri var. Aslında, daha yavaş hareket etmek ve daha yavaş çalışmak için sapkın bir teşvikleri bile olabilir, çünkü gerekli sayıda yüksükleri üretmeleri ne kadar uzun sürerse, o kadar kazanırlar. Bununla birlikte, daha verimli işler için fazladan tazminat alan işçiler, daha kısa sürede daha fazla üretim yapmak için gerçek bir teşvik içeriyor. Daha az saat çalışsalar bile saat başına daha fazla para kazanıyorlar. Erken bitirmenin inkar edilemez temyizine ek olarak, aynı miktarda maaş kazanmalarının yanı sıra, yetenekleri geliştikçe işleri daha verimli bir şekilde tamamlayabilmekten gurur duyabilirler.
Rucker Planı
Scanlon planı öncelikli olarak üretkenliği miktar olarak üretkenliği ölçerken, Rucker planı kalite değerlendirmesine odaklanıyor. Bu yaklaşım, bazı endüstrilerde verimliliğin gerçekten çok fazla değişmediği fikrine dayanmaktadır, ancak diğer değişkenler çalışanların performansının ne kadar iyi olduğu konusunda anlamlı veriler sağlayabilir. Bir Rucker planı, atıkları üretim hacmine göre ölçebilir ve çalışanlara belirli miktarda hammaddeden daha büyük miktarda bitmiş ürün yapmalarını ödüllendirebilir. Alternatif olarak, bir Rucker planı, iade edilen kusurlu ürünlerin sayısını ölçebilir ve çalışanları daha düşük getiri oranları için ödüllendirebilir.
Scanlon planları gibi, Rucker da çalışanlarını iyi çalıştıkları ve şirket paralarından tasarruf ettikleri için ödüllendirmeyi planlıyor. İşçileri tazmin etmeleri için belirli sonuçlar için ekstra para ayırıyorlar. Bir Rucker planı kullanan bir endüstri, çalışanların dikkatli bir şekilde materyalleri kullanmasına veya hatalı ürünlerin paketlenip satılmadığından emin olmak için bitmiş bir ürünü incelemesine güvenirken, makul derecede tutarlı üretim hızları sağlamak için yeterince mekanize edilmiş işlemlere sahip olabilir. Scanlon planları ve Rucker planları farklı sonuçları ölçebilir, ancak her ikisi de satışları artırmaya, kaynaklardan en iyi şekilde yararlanmaya ve çalışanlarını olağanüstü bir iş için ödüllendirmeye yöneliktir.
Improshare Planları
Bir Improshare planı, üretim verimliliğini ödüllendiren bir Scanlon planına benzer. Ancak, bir Scanlon planının aksine, Improshare yaklaşımı işçilik maliyetinden ziyade üretim saatlerini ölçer. Bir Scanlon planına göre performans ölçütleri, çalışmanın yüksek ücretli veya düşük ücretli çalışanlar tarafından gerçekleştirilip gerçekleştirilmediğine bağlı olarak değişecektir, çünkü toplam maaş ücretini ölçmektedirler, çünkü çalışma saatlik ücret alan çalışanlar tarafından yapıldığında daha yüksektir. Buna karşın, Improshare planları, tüm çalışan saatlerini benzer şekilde ele alır, bu çalışanlar şirketin en iyi oyuncusu ya da en düşük performansı olsun.
Elverişsiz adına rağmen, tüm saatler aynı kategoride girildiğinden bir Improshare planının uygulanması ve izlenmesi kolaydır. Bir maaşın ne kadar maaşta kaç saat geçtiğini belirlemek için bordro kayıtlarından çıkmak yerine, toplam saatleri ve toplam çıktıyı izleyebilir ve aralarındaki oranı hesaplayabilirsiniz. İş kalitesi ve çalışan katılımı dışındaki faktörler Improshare plan numaralarını etkileyebilir, ancak planın kullanımı, belirli bir endüstri için bu değişkenlerin etkilerinin insan unsuruna göre küçük olduğu varsayımına dayanır. Bu diğer ilgili değişkenler, ölçek ekonomileri ile ilişkili olabilecek üretim hacmini ve akışını kolaylaştırmayı veya daha zorlaştırmayı sağlayacak ürün karışımını içerir.
İşçi Mülkiyeti
İşçi mülkiyeti, çalışan kazancı paylaşımı fikrini bir üst seviyeye taşır. Çalışanlar yalnızca çalıştıkları işin performansına bağlı olarak ekstra kazanç sağlamakla kalmaz, aynı zamanda şirketteki hisselerinin veya hisse senedinin de sahibi olurlar. Bir çalışanın sahibi olduğu bir şirket ayrıca, personeli belirli başarılar ve ölçütler için ödüllendiren bir kazanç paylaşım planı kullanabilir, ancak ek çalışan mülkiyetinin niteliği, işçilerin şirketin genel performansına dayalı olarak ekstra gelir elde etmesini sağlar. Bireysel iş ve ekstra tazminat arasındaki bağlantı Scanlon planında veya Rucker planında olduğu gibi doğrudan olmayabilir, ancak şirket başarısındaki genel katılım, yatırım ve gurur düzeyi oldukça yüksek olabilir. Bu maddi olmayan duran varlıklar, Brandon Gaille'e göre kaliteli işin ve mükemmel müşteri hizmetinin maddi faydaları olarak ortaya çıkıyor.
Çalışanlara ait şirketler, çalışanlarına avantajlı bir şekilde hisse senedi alma imkanı sağlayan bir işletmeden, özkaynaklarının yarısından fazlasının bir işgücüne ait olduğu bir çalışanın sahip olduğu bir şirkete kadar çeşitli biçimlerde olabilir. Hiyerarşik olmayan bir iş yeri demokrasisi olan kooperatif. Bob'un Kırmızı Değirmeni ve Yağ Lastiği Bira Şirketi gibi bazı işletmeler, çalışanların tam işbirliğine dayalı bir model benimsemeyi bıraksalar bile çalışanlarını bir ortak olarak getirmelerini bir strateji ve kültür olarak benimsemişlerdir. Müşteriler, çalışanlarının adil bir şekilde ödüllendirildiği ve aktif olarak değer verdiği işletmeleri destekleme fikrini benimsemiş olduklarından, katılım kültürleri bile güçlü bir pazarlama aracı haline gelir.
Bir işletme geleneksel bir kazanç paylaşım planı benimsediğinde, tüm faydalar Amerikan Sürdürülebilir İş Konseyi'ne göre ekstra ücretlendirme için temel olarak kullanılan belirli bir amaca veya ölçütlere ulaşmada yer alan işçilere gider. Çalışanlara ait şirketlerdeki çalışanlar, şirket performansına bağlı olarak ekstra kazanç elde ettikleri zaman, genellikle çalışanlara katılmayan hissedarların yanı sıra, ekstra gelir elde eden projede yer almayan çalışanlarla aynı temettüleri alırlar.Bu düzenleme mutlaka katılım seviyelerinden ödün vermeyebilir, ancak geleneksel kazanç paylaşımı ile çalışanların mülkiyeti ile birlikte gelen ortak finansal kazançlar arasında önemli bir fark olduğunu belirtmek gerekir.
Bir çalışanın sahip olduğu bir kooperatifte, kazanç paylaşımı, artı-kazanın ya da kazancın kazanıldığı dönem boyunca ne kadar işte çalıştıkları temelinde çalışanlara dağıtılan himaye ödemeleri şeklini alır. Kooperatifler fazla dağıtmak için daha uzun süredir görev alan üyelere ekstra ağırlık vermek de dahil olmak üzere farklı planlar tasarlayabilirler. Kooperatif olarak yapılandırılmamış çalışanlara ait şirketlerde olduğu gibi, temettü veya faiz de tercih edilen hisse senedi satın alan üye olmayanlara veya olmayanlara ödenebilir. Bununla birlikte, kooperatif patronaj ödemeleri özel vergi muamelesine tabi tutulmaktadır.
Artıları ve Eksileri Paylaşma Planları Kazanın
Çalışan katılımını artırarak ve genel iş kalitesini artırarak paylaşım avantajları elde edin. Bununla birlikte, bireysel çalışanlar için kişisel katkılarının, sonuçların ödüllendirilmesiyle, özellikle de birçok çalışanı olan daha büyük şirketlerde nasıl ortaya çıktığı açık değildir.
Kazançları belirli sonuçlara bağlayarak, paylaşım planları, zorunlu sonuçları anında göstermeden sistemleri ve altyapıları oluşturan çalışma türlerini engelleyebilir. Fikirleri paylaşmak ve yeni stratejiler uygulamak için yapılan toplantılar işyeri kültürünü inşa edebilir ve uzun vadeli yönde önemli değişiklikler yapabilir, ancak genellikle kısa vadeli ödüller vermezler. Aslında, bu toplantılar, özellikle bir şirket maaş bordro saatlerine göre somut sonuçları ödüllendiren bir plan kullandığında, aslında verimlilik hesaplarından düşebilir.
Toplantılarda beyin fırtınası yapmak için harcanan zamana ek olarak, birçok önemli yenilik de kısa vadeli üretkenlikten mahrumdur, çünkü eski sistemler sökülmeli ve bu fikirlerin faydalarından yararlanmak için yeni sistemler öğrenilmelidir. Yeni fikirler uygulanırken işçilerin ikramiyeleri kaçırmaları ve ekstra kazanç payı ödemeleri moral bozucu olacaktır. Böyle bir ödeme düzenlemesi, çalışanları bile kolay ve tanıdık modası geçmiş süreçlere bağlı kalmaya teşvik edebilir.
Benzer şekilde, kazanç paylaşım planları, üretilmekte olan ürünlere büyük veya acil bir ihtiyaç duyulmadığında, çalışanları üretkenlik için ödüllendirebilir. Bir üretim açısından belirli bir parçanın büyük bir çalışmasını yapmak daha verimli olabilir, ancak bu parçayı kullanan ürün için herhangi bir siparişiniz yoksa, üretilen ürünler sadece toz toplamak ve sermaye toplamakla uğraşacak ve daha hızlı satacağınız ürünler için kullanılabilecek bir alan. Acele, acil bir siparişi doldurmak için küçük bir parça çalışması yapmak daha az etkilidir, ancak çıktı gerçekten satılacağı için bu, şirketinizin kâr hanesi için daha iyi olacaktır. Bir kar paylaşımı veya çalışan sahipliği planı, bu daha büyük resmi üretkenliğe dayanan ödüller sunacak, ancak bir Scanlon veya Improshare planı sunmayacak.
Bununla birlikte, satışlara veya kar marjına bağlı ilave ödüller kendi dezavantajlarına sahiptir. Çalışanlar, belirli öğelerin diğerlerinden çok daha iyi marjlar getirdiğini bilirse, bu teklifleri orantısız şekilde teşvik etmek için satışlarını ve pazarlamasını bozabilir. Bu, güven içinde yemek yiyebilir ve şirketinizin, satış gücünüzün, müşterilerin iyiliğinden daha karlılıkla ilgilendiği mesajını alan müşteriyi elde tutma konusundaki uzun vadeli yeteneğini tehlikeye atabilir.
Bu potansiyel zorluklara rağmen, kazanç paylaşımı etkili ve yaygın olarak kullanılan bir tazminat stratejisidir. Çalışanları motive eder ve çalışmalarında gerçek gurur duymalarını sağlar. Nişanlı ve kararlı çalışan işçiler, daha yüksek kalitede işler yapar ve işinizde daha uzun süre kalırlar; böylece derin ve geniş bir paylaşılan bilgi tabanı oluşturmanıza ve yeni çalışanların eğitimi ve hızlandırılması için paradan tasarruf etmenize olanak sağlar. Çalışanları markanızın elçisi haline getirerek, coşkuları ve bağlılıklarıyla işinize iyi bir şekilde yansır.
Ödülleri genel şirket performansına bağlayarak, kazanç paylaşım planları ayrıca bordronuzu yönetmenize ve ödeme kapasitenize uygun tutmanıza yardımcı olabilir. İş yavaş olduğunda ve hedeflere ulaşılmadığında, işletmenizin diğer işletme masrafları için para tasarrufu yapmanıza izin verecek kadar ödeme yapması gerekmez. Elbette, kitaplarınızı işçilerinizin arkasında dengelemek asla iyi bir fikir değildir. Ancak, işletme veya işçilerin belirli bir grubu iyi performans gösterdiğinde cömert ödüller sunan bir plan, şirket performansı güçlü olduğunda ve bazı kişisel işler yapmaya istekliyken, fayda sağlayan iş sahipleri gibi gerçekten çalışan ve çalışan çalışanları da getirebilir. Daha zayıf zamanlarda fedakarlık eder.
