Yalın üretim, daha azıyla daha fazlasını yapmak demektir. Müşterinize değer katmayan süreçteki adımların kaldırılmasına odaklanan bir kavramdır. Ekonominin durumuna bakılmaksızın, yalın bir yaklaşım her zaman zamanında ve her zaman iyi bir fikirdir. Yalın üretim, müşteriniz için değerli olup olmadığını belirlemek için sürecin her adımına odaklanır - başka bir deyişle, müşteriniz bu adımı gerçekleştirmeniz için size ödeme yapar mı? Değilse, düzene koyun ve / veya tüketimden çıkarın.
Takımını İnşa Et
İncelenecek ürünü seçin. Birkaç tane varsa, başlamak için bir tane seçin. Seçtiğiniz, en kısa üretim sürecine sahip olan veya sizin için en az kâr sağlayan şirket olabilir. Bu seçim sizin, ancak başlamak için “düşük asılı meyvelerden” almayı düşünün. Yalın yöntemini uygulamak için en kolay olanı seçin ve sonuçta en fazla faydayı sağlayın.
İnceleme sürecine yardımcı olacak bir takım seçin. Proses iyileştirme konusundaki uzmanlığına sahip personeli seçmek her zaman en iyisidir. Genellikle, üzerinde günlük olarak çalışanlar ve iyileştirmelerden yararlananlar onlar. Onlar hemen satın alan ve fikir üzerinde satılmak zorunda olmayanlar olacaklar. İster inanın ister inanmayın, aynı zamanda fikri iş arkadaşlarına “satacak” ve değişimi savunacak olanlar da olacaklar.
Yalın üretimin neyle ilgili olduğunu ve kuruluş nedenlerinizi incelemek için ekip üyelerinizi ilk toplantıya davet edin. Yalın üretim süreçlerini yerine getirmek biraz zaman alacaktır. Bir veya iki toplantıda yapabileceğiniz hakkında herhangi bir fikrinizi atın. Başlatma toplantınızı, sonraki ekip toplantılarının gerçekleşeceği gün, saat ve yeri belirlemek için kullanabilirsiniz ve ayrıca ekip toplantılarına katılmanız gerekir. Hiçbir şey, yoğun zamanlamanız nedeniyle toplantı ertelemeleri ya da iptalleri bu kadar çabuk yenemez. Lider veya başka kimsenin olmayacağı çabaya (ve gelişmeye) tamamen bağlı olmanız gerekir.
Örgün eğitime yatırım yapmayı düşünün. Yalın üretim sürecine genel bir bakış sağlayan bir veya iki ekip üyesini bir seminere göndermek faydalı olacaktır. Bir çevrimiçi arama, hem çevrimiçi hem de şahsen birkaç sınıf getirecektir.
Ertelemeden önce bir sonraki toplantı için gündeminizi belirleyin. Ayrıca, her takım toplantısı için zaman dilimi belirlemek iyi bir fikirdir. Bir saat, iyi bir kuraldır. Ve bu zaman sınırını onurlandırmak, ilk etapta toplantılara katılmak kadar önemlidir. Fazla mesai yapan toplantılar, üyelerin katılım için duyduğu coşkuyu hızla azaltır.
Süreci Gözden Geçirme
Yalın üretimi kurmaya başlamak için en iyi ürünle ilgili ekip üyeleriyle birlikte beyin fırtınası yapın. Genel beyin fırtınası kurallarını hatırlayın: Yanlış cevap yok, her şey göz önünde bulundurulmalı ve herkesin fikirlerini paylaşma şansı olmalı. Fikir listesini gözden geçirin ve fikir birliğine varın. Bu, çeşitli şekillerde yapılabilir. Tüm ekip üyeleri sonucu kabul ettiğinde bir fikir birliği oluşturulur. Herkes yürekten kabul etmeyecek, ancak tüm ekip üyeleri “cevapla yaşayabilir” ise, fikir birliğine ulaştınız.
İşlemi akış çizelgesi. Bu, yalın üretim için çok önemlidir. Üretimdeki her adımı belirtmeden, hangilerinin değer verdiğini ve hangilerinin değer vermediğini değerlendiremezsiniz. İşleminizin karmaşıklığına bağlı olarak, akış çizelgesi birkaç seans sürebilir ve hatta aylar sürebilir. En çok zaman alan ve yalın bir üretim programı oluşturmanın en zor kısmı olabilir. Ekibinizin bir işlem akışını yavaşlattığını tespit ederseniz, mantıksal kırılma noktaları arayın ve daha küçük segmentler üzerinde çalışın. Her şeyi bir kerede halletmek yerine, bu küçük artışları incelemeyi ve bu bölümlere yalın düşünceyi uygulamayı düşünebilirsiniz.
Akış çizelgenizin her adımının değerini tanımlayın. Her ekip üyesi, herhangi bir adımın niçin son müşterinizin kolayca ödeyeceği bir şey olduğunu tanımlayabilmelidir. Örneğin, evrak dosyalaması müşterinize bir yararı olmazsa, bu adımı ortadan kaldırın. Öte yandan, dosyalanmış evrak veya arşivlenmiş bilgiler müşterinin siparişini hızlandırabilirse, elbette saklayın.
Özellikle “her zaman bu şekilde yaptık” diye bir sebep veya açıklama olarak dikkatli olun. “Her zaman yapılmış” olan işlemler genellikle düzene sokmak için olgunlaşmıştır. İşlemdeki her bir adımın değerini gerçekten elde edene kadar her adımda “neden” sormaya devam edin.
uygulama
Gözden geçirilmiş akış şemasını inceleyin. Sürecin her adımı için şu varsayımsal soruyu sorun: “Müşterim faturada satır öğesi olsaydı bunun için para öder miydi?” Cevabı “hayır” ise, bu adımı ortadan kaldırın. Genel üretim sisteminizde atık. Değerin müşteriler için kolayca anlaşılamayacağı durumlar vardır. Dosyalama örneğinde, arşivleme sisteminizin gelecekteki siparişleri için para biriktirdiğini açıkladığınızda değerini anlayabilirler. Yine de, bunun genellikle varsayımsal düşünme olduğunu unutmayın.
Haritanız olarak yeni akış çizelgesi kullanılarak (varsa) hangi fiziksel değişikliklerin yapılması gerektiğini belirleyin. Birçok durumda, özellikle tüm sürecin küçük bir bölümünde çalışıyorsanız, büyük sermaye yatırımları olmadan artan tasarruflar gerçekleştirebilirsiniz. Öngörülen maliyetleri, ihtiyaç duyulan yatırımlara yansıtın ve yatırım geri dönüşlerini hesaplayın.
Yeni prosedürün uygulanması için gereken süreyi tahmin edin. Buna dayanarak, somut hedefler belirleyin ve bunları duyurun. Bunu hedefin bir parçası olarak gerçekleştirmeye ve iletmeye çalıştığınız “ideal devlet” i unutmayın. Segmentlerde çalışıyorsanız, her segment için nihayetinde bir sonrakine geçmek için bir plan oluşturun.
Özellikle prosedürdeki değişiklik nispeten küçük ve konsantre ise, Kaizen blitz yöntemini kullanmayı düşünün. Kaizen yöntemi, genellikle 2 ila 10 gün süren tek bir işlem veya alana odaklanmış bir konsantrasyondur. İşe yarar, çünkü kısa zaman çizgisi, işçilerin mazeretler ve / veya gecikmeler yaratma zamanına izin vermeden hızlı bir şekilde çözümleri zorlar.
Değişimin izlenmesi ve değerlendirilmesi için bir yöntem oluşturun. Herhangi bir parçanın eski haline dönmemesini sağlamak için oluşturma ekibinizin uygulamadan sonra istatistikleri incelemek ve süreçte bir “kontrol” yapmak için belirlenen aralıklarla buluşmasına izin verin.
