Kurumsal planlama ve halefi - stratejik yönetim - adımları bir dizi soru ortaya çıkarmaktadır. Bazıları bir firmanın mevcut iç yapısının piyasalar ve makroekonomik trendler gibi dış gerçekliklerle ne kadar uyumlu olduğunu görüyor. Bu envanter bir şirkete ne olduğunu ve nerede durduğunu söyler. Şimdi ileriye dönük sorularla gelelim: Şirket ne ve nerede olmak istiyor ve oraya nasıl ulaşıyor?
fonksiyon
Yapılandırılmış kurumsal planlamanın temel yapıları ve süreçleri (durum analizi, görev bildirimi, hedefler ve stratejiler) bugünün stratejik karar vermesinin temelini oluşturmaktadır. Bir firma neyin iyi, neyin iyi olmadığını, hangi pazarlarda başarılı olabileceğini ve hangi yapısal, rekabetçi ve ekonomik zorluklarla karşılaştığını bilmelidir. Ayrıca, müşterilerinin kim olduğunu ve bu müşterilere ne gibi benzersiz faydalar sağladığını da belirleyerek kendisini tanımlamalıdır. Ancak o zaman firma gelecekte neyin ve nerede olmak istediğinin temel sorusuyla başa çıkabilir. Bu vizyon, hangi ürünleri, pazarları, konumlandırmasını ve yatırımını yapacak uzmanlığı içeren operasyonel hedeflerini şekillendirir. Şimdi dikkat, uygulama pratiklerine yönelmektedir: pazara giriş veya çıkış, ürün geliştirme, üretim veya hizmet sunumu, fiyatlandırma, reklam ve dağıtım.
Tarihçe
Kurumsal planlama, 1950'lerde yıllık sermaye bütçelemesinin bir çıkması olarak başladı. Artan sayıda ürün hattına ne kadar yatırım yapılacağına dair kararlar giderek daha karmaşık hale geldi. Her bir yatırımın, şirketin uzun vadeli büyümesine karşı potansiyel etkisinin tartılması karar vermeyi basitleştirmiştir. 1960'larda ve 1970'lerde, odak yeni pazarlara girmeye yöneldi. Ayrıntılı uzun vadeli planlar tüm kurumun kaynaklarını bu amaç doğrultusunda birleştirmiştir. Bunlar, bir firmanın "rekabet avantajını" belirlemek ve güçlendirmek için 1980'lerin ekonomik istikrarsızlığı ve yapısal değişimi sırasında terk edildi. 1990'lı yılların temelinde çalışan şirketler, sürekli değişen pazar talebini karşılayabilecek esnek çekirdek yetkinlikler geliştirmeye yöneldiler.
Araçlar
Güçlü, zayıf yönler, fırsatlar ve tehdit analizi, bir firmanın ilerledikçe başa çıkması gereken iş gerçeklerini eşler. Politik, çevresel, sosyal ve teknolojik analiz dış çevresini etkileyen eğilimleri tanımlar. Rekabetçi strateji, alıcı ve tedarikçilerin etkisini, ürün yerine geçme ihtimalini, giriş ve çıkış engellerini ve belirli bir sektördeki firmalar arasındaki rekabet yoğunluğunu gösterir. Kritik başarı faktörleri başarısızlıkla karşılanması gereken hedefleri ortaya koymaktadır. Karar ağaçları, adım adım alternatif senaryoları ana hatlarıyla belirtir; risk analizi, beklenen bir sonucun olasılığını atar. Beyin fırtınası, vizyoner düşünmeyi teşvik eder; kıyaslama, firma operasyonlarının verimliliğini belirler. Stratejik iş birimi analizi, bir ürün yelpazesinin rakipleriyle ilgili gücünü ve ait olduğu sektörün genel cazibesini değerlendirir.
adımlar
Stratejik yönetim, kurumsal planlamadan daha akışkandır. Durum analizi, görev bildirimi, hedefler ve stratejilerin temel dizisine bir dizi başka adım da dahil edilebilir veya bunlarla paralel olarak uygulanabilir. Bilgi yönetiminden, süreç ve organizasyon tasarımına, yeni teknolojiden yararlanmaya kadar çeşitli içsel faktörler incelenmiştir. Şirketler arası ittifaklar ve yeni sermaye kaynakları gibi dış etkenler de bu karışıma girer. Periyodik olarak "kutunun dışında" olduğunu düşünen firmalar, gelişmekte olan pazarları ve beklenmedik rekabeti belirlemekte daha iyidir. Bir adım kalır ve bazı şirketler bu adımı tehlikeye atmazlar: seçilen stratejinin daha sonraki etkililiğini izlemek için bir sistem kurmak.
Zaman aralığı
Uzmanlar şimdi stratejik yönetimin devam eden bir süreç olduğu konusunda hemfikir. Başlangıçta, kurumsal planlamanın merkez noktası beş yıllık plandı. Veri bakımından zengin ekonomik tahminlere duyulan güven, üç ila beş yıllık bir zaman diliminin kullanımını teşvik etti. Bu, günün genişlemesi ve çeşitlenmesi için kurumsal hedeflere uygundur. Daha sonra beklenmeyen olaylar - 1970'lerin petrol şokları ve 1980'lerde küreselleşme - uzun vadenin ne kadar belirsiz olabileceğini gösterdi. Planlama süresi ufku bir yıla indi.
