Liderlik söz konusu olduğunda, çoğu insan bir liderlik tarzına veya diğerine karşı daha fazla sapma eğilimindedir. Bir lider doğal olarak teşvik konusunda yetenekli iken, bir diğeri doğrudan ve net iletişimde yeteneklidir. Bir lider, diğer bir liderin söylediği gibi doğal olarak ilham verir. Liderlik söz konusu olduğunda, hepimizin doğal armağanlarımız olmasına rağmen, farklı çalışanlar ve durumlar başarı için farklı yaklaşımlar gerektirir. Farklı liderlik tarzlarının farklı bağlamlar için uygun olduğu fikriyle durumsal liderliğin geldiği yer burasıdır. Bir lider olarak, ekip üyelerinin neye ihtiyaç duyduklarının, güçlü alanlarınızın neler olduğunu ve ihtiyaçlarını karşılamak için nasıl büyüyeceklerinin farkında olun. Doğru liderlik tarzı, insanları doğru zamanda karşılarsa, işiniz, hedeflerinize ulaşmanıza ve onları aşmanıza yardımcı olmak için durdurulamaz bir ivme kazanacaktır.
Durumsal Liderlik Nedir?
Durumsal liderlik, farklı bağlamlarda ve farklı zamanlarda farklı liderlik yaklaşımlarına ihtiyaç duyulduğunu gösteren bir liderlik yaklaşımıdır. 1969'da Hersey ve Blanchard tarafından geliştirilen bu teori, konserde çalışan çoklu liderlik stillerinin tek başına herhangi bir liderlik stilinden daha etkili olduğunu savunuyor. Bu, çalışanların gelişim seviyesine uygun yaklaşımların değiştirilmesine yer açan esnek bir liderlik modelidir. Bir liderin yönlendirici ve destekleyici davranışlar arasında geçiş yapmasının yanı sıra, bireyleri ve ekipleri kişisel ve iş dünyasında performans göstermeleri ve büyütmeleri için ikisini birleştirmesi için bir araya getirme imkanı sağlar.
Durumsal Bir Model Nedir?
Durumsal bir liderlik modeli, uygun bir liderlik tarzını bir birey veya gruptaki çalışan gelişimi aşaması ile eşleştirir. Gelişim evresi ve liderlik tarzı iş sorumluluklarını, yeni şirket girişimlerini, kişisel zorlukları ve diğer dinamikleri değiştirerek zaman içinde değişebilir.
Hersey ve Blanchard'ın durumsal liderlik modelinde dört ana liderlik tarzı vardır. Dördü de doğru zamanda ve doğru koşullarda kullanıldığında pozitif ve uygun olarak görülür:
- Anlatmak (S1): Anlatma yaklaşımını kullanan bir lider, iki yönlü iletişim yerine basit talimatlarla ne yapmaları gerektiğini söyleyerek çalışanları veya ekip üyelerini yönlendirir. Doğal afetler veya kriz zamanlarında, söyleme yaklaşımı, işbirliği yapmak ve konuşmaya katılmak için fazla enerjileri veya istekleri olmayan insanlara bir rahatlama gibi gelebilir. Anlatım yaklaşımı zor durumlarda yapılması gerekenlere yardımcı olur.
- Satış (S2): Bir lider satış yaklaşımını kullandığında, hala net talimatlar verir, ancak iletişim de iki yoldan gider. Bu tarzda, lider ekip üyelerinden öneri ve fikirlere açıktır. Sadece vizyonlarını belirtmek ve başkalarına ne yapacaklarını söylemek yerine, lider fikirlerini satması ve ekip üyelerini plana katılmaya ikna etmesi için fikirlerini ekibe sunar.
- Katılan (S3): Katılımcı bir yaklaşım kullanan liderler, çalışanlarına ve ekip üyelerine kendi fikirlerini ve planlarını oluşturma konusunda ilham vermeye çalışır. Lider süreci yakından denetlerken, takım bir bütün olarak ilerlemeye yönelik planın oluşturulmasından ve yürütülmesinden sorumludur.
- Yetkilendirme (S4): Bir lider, bir takımı denetlemek için bir temsilci yaklaşımı kullandığında, oldukça yakışıklı davranır. Bu liderler, diğer ekip üyelerinden planlar bulmayı, problem çözmeyi ve çok az bir denetim ile fikir yürütmeyi bekler. Çalışanlar, zaman zaman sorunlarının kapsamı dışındaki sorunları çözme konusunda yardım için liderle görüşebilirler, ancak bu seçeneği son çare olarak kullanırlar.
Bu dört liderlik stili, kurumun olumlu yönde ilerlemesini sağlayan kazanan bir liderlik modeli elde etmek için uygun çalışan gelişimi düzeyiyle eşleştirilir:
- Düşük Yetkinlik, Düşük Taahhüt (M1): M1 takımları veya takım üyeleri, gerekli görevleri yerine getirecek bilgi, bilgi ve beceriye sahip değildir. Ayrıca, gerekli işleri tamamlamak için taahhüt veya güven eksikliği de vardır. Bu genellikle kriz, doğal afet veya tekrarlayan veya yeni işler yüzündendir. Bu bireyler ve gruplar liderliğe açıklayıcı (S1) bir yaklaşım gerektirir. Bu liderlik tarzı onlara hem yeterlilik hem de güven içinde büyümeleri için ihtiyaç duydukları bilgi ve yönü verir.
- Bazı Yetkinlikler; Yüksek Taahhüt (M2): Bazı insanlar uygulamanın güven verici olduğunu ve çalışan gelişiminin M2 aşamasının bunun bazen doğru olduğunun kanıtı olduğunu söylemekten hoşlanıyor. Bu grup üyeleri veya ekipleri gerekli bilgileri almaya ve başarı için gerekli becerileri kazanmaya başladı; bu da güven duygusu yarattı. Bu güven, eldeki göreve bağlı olduklarını hissettiren momentum yaratır. Öğrenmeye başladıkları için, bu gelişim seviyesindeki insanlar işbirliğine ve karar alma sürecinin bir parçası olmaya hazırlar. Satış liderliği stili (S2), onlara işbirlikçi bir sürecin parçası olmalarına izin verirken, hala ihtiyaç duydukları yönü sunar.
- Yüksek Yetkinlik; Düşük Taahhüt veya Güven (M3): M3 gelişim aşamasındaki insanlar, geniş bilgi ve becerilere sahiptir ancak hayal kırıklığına uğramış, çalışmayı tamamlama konusunda isteksiz veya sorumsuz kişilerdir. Bu bireyler, katılmak istedikleri çözümler oluşturma sürecine katılan katılımcı liderlik tarzına (S3) çok iyi yanıt verme eğilimindedir. Geçmiş liderlikten hayal kırıklığına uğramışlarsa, bu yaklaşım onlara yeni liderlikle güven kazanma ve becerilerini gösterirken bir şans verir. İsteksiz ya da sorumsuz olan yüksek vasıflı çalışanlar, hala kendi başlarına planlar ve kararlar alma özgürlüğüne sahip olurken yüksek hesap verebilirlik ve gözetim altında olmalarına iyi yanıt verir.
- Yüksek Yetkinlik; Yüksek Taahhüt veya Güven (M4): Yüksek düzeyde bilgi ve beceriye sahip olanların yanı sıra yüksek düzeyde güven ve bağlılığa sahip çalışanlar, her bir kararı yönlendirmek ve denetlemek için uygulamalı bir lidere ihtiyaç duymazlar. Bu ekip üyeleri, onlara yaratıcı olma ve çok az gözetim veya gözetim altında girişimler için sorumluluk alma fırsatı sunan bir temsilci liderlik tarzından (S4) faydalanır. Lider, bu ekiplerin ve çalışanların iyi performans göstermelerine güvenebileceğini ve takıldıklarında yardım için check-in yapacaklarını biliyor.
Durumsal Liderlik mi Kullanmalısınız?
Liderlik bazen karanlıkta çekim yapmak gibi hissedebilir, özellikle de size en doğal olanı kullanmayı seçerseniz. Kasıtlı bir plan olmadan kasıtlı sonuç almak zordur. Durumsal liderlik, kasıtlı liderliği pratiği için bir yol sunar, böylece başarı için momentum yaratan kasıtlı sonuçlar alabilirsiniz.
Durumsal liderlik modeli, çalışanlarınızın ve ekibinizin gelişim aşaması ile doğru liderlik tarzını eşleştirmenizi sağlar. En iyi neyin işe yarayacağını tahmin etmek yerine, başarı için kanıtlanmış bir formülle liderlik edersiniz. Farklı kişilik stilleri, güçlü yönleri ve büyüme alanları olan çocukları olan herhangi bir ebeveyn, bir çocuğun doğrudan ne yapması gerektiğini söylerken, başka bir çocuğun gerekli olanı yapması için arkada bir kucağa ve bir pat'a ihtiyacı olduğunu bilir. Yetişkinler farklı değil ve iş ekiplerimizi ve çalışan tabanlarımızı oluşturuyorlar.
Açık bir yöne ihtiyaç duyan bir çalışanı sırtına okutuyorsanız, bu çalışanın motivasyonla mücadele etmesi muhtemeldir. Öte yandan, zaten bunalmış ve cesaretsiz hisseden bir çalışana hızlı yönergeler sunarsanız, bu çalışan kapanabilir ve çalışmayı tamamen bırakabilir. Her iki durumda da, bu çalışanların kuruluşunuzun hedeflerine ve vizyonuna yönelik ivmesini yavaşlatması veya durdurması muhtemeldir. Durumsal bir liderlik yaklaşımı kullandığınızda, cesaretlendirilmiş çalışanı örgütsel momentumu gitmeye devam ettirmek için güçlü tutmaya teşvik ederken cesaretlendirilmiş çalışanı cesaretlendirmek için yönlendirir.
Diğer Liderlik Stilleri Nelerdir?
Diğer liderlik yaklaşımlarının çoğu, bir genel liderlik tarzının bir kuruluşta kullanılması gerektiğini göstermektedir. Bazı liderlik yaklaşımları, bazı durumlarda yararlı olsalar bile, tamamen kaşlarını çattırabilir. Durumsal liderlik yaklaşımı, farklı durumlarda tüm bu yaklaşımlara yer açar:
- i hızlı: Hız belirleyici liderlik tarzı, bir liderin ekip için yüksek beklenti ve standartlar belirlemesi ve çalışanların bu seviyeye ulaşması beklenir. Bu yüksek beklentileri karşılamayan çalışanlar, daha yüksek performans gösterenler veya liderlerin kendileri tarafından değiştirilir. Hız belirleyici liderlik tarzı bazı çalışanlar için cesaret kırıcı olsa da, durumsal liderlik modelinde belirleyici bir liderlik yaklaşımına (S1) uyabilir ve kriz veya doğal afet durumlarında (M1) yardımcı olabilir.
- Demokratik: Liderliğe yönelik demokratik yaklaşım açık iletişim, diyalog ve ekip üyelerinin dahil oldukları plan ve süreç hakkında ne düşündüklerini öğrenmeye odaklanır. Bu yaklaşım esnektir ve iş için biraz bilgi, yetkinlik ve güvene sahip ekip üyeleriyle çalışır. önlerinde (M2). Önlerinde çalışmaları hakkında heyecanlı olan ve ne yaptıklarını bilen çalışanlar, herhangi bir ekip için inanılmaz bir değerdir. Demokratik yaklaşım, durumsal liderlik içerisinde satış (S2) veya katılımcı (S3) stillerine güzel bir şekilde uyar.
- Antrenörlük: Liderliğe koçluk yaklaşımı kişisel ve iş geliştirmeye odaklanır ve çalışanları ve grupları bir gelişim düzeyinden diğerine taşımayı amaçlayan tüm durumsal liderlik sürecini özetleyebilir. Teşvik ve koçluk, çalışanlar yüksek düzeyde bilgi, bağlılık ve güven düzeyine (M4) ulaşana kadar devam eder ve kendi başlarına çalışabilir. Antrenörler kendileri konusunda oldukça yetkindir ve gelişimleri boyunca onlara rehberlik edecek meslektaşları olarak çalışanlarıyla birlikte olmaya odaklanırlar. Antrenörler ne zaman söyleneceğini, satılacağını, dahil edileceğini veya yetki vereceğini bilir. Bir çalışan yüksek bir gelişim seviyesine ulaştığında, bir koç sağlıklı bir yerde kalmaları için başarılarını bilerek kutlamaya devam eder.
- Affiliative: Liderler bağlı bir yaklaşım kullandıklarında, çalışanların ivme kazanmasına ve hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmak için olumlu pekiştirmeler ve övgüler kullanırlar. Bu, yetkin ancak güven kazanma konusunda yardıma ihtiyaç duyan çalışanlarla iyi çalışan güçlü temelli bir liderlik modelidir (M3). Katılımcı yaklaşımla (S3) bazı yönlere benzer, ancak katılımcı yaklaşım gerektiğinde yapıcı eleştirilere de yer verir.
- Zorlayıcı: Liderlik için zorlayıcı yaklaşım, çalışanlara, yapmaları söylendiğinde her zaman söyleneni yapmaları gerektiği varsayımıyla birlikte gelir. Bu liderlik tarzı sıklıkla eleştirilir ve her durum için uygun olmasa da, liderlik tarzıyla (S1) ortak bir yönü vardır ve net ve yönlendirilmiş bir rahatlığa sahip olduğunda, krizlerde ve doğal afetlerde (M1) etkilidir. ekip üyeleri için bir yük.
- Yetkili: Liderlik için otoriter yaklaşım, satış stiline (S2) benzer, çünkü ekip üyelerini vizyona dahil etmeye çalışır. Çalışanlara net talimatlar verilmiştir, ancak geri bildirimleri önemli olarak görülmektedir. Bu yaklaşım, becerilerinde büyümeye başlayan, ancak bilgi ve yön için hala aç olan çalışanlar için yararlıdır (M2).
